אחרי שהחלפנו מבטים בואו נדבר


קרל רוגירס מאבות הזרם ההומניסטי בפסיכולוגיה תבע את המנוח :
"במידה ואנו יכולים ליצור קשרים המעודדים את צמיחתו של הזולת, כן תשתקף גם צמיחתנו אנו".
אחת מהדרכים, ליצור קשרים המעודדים צמיחה זו, יכולה להיעשות דרך משוב. המשוב הינו תגובה מילולית להתנהגות שאנו רוצים לשנות. הדרך שבה אנו בוחרים לתת את המשוב או לקבל את המשוב תקבע את טיב הצמיחה.

אנו מציעים סדנה לקבלת משוב למנהלים או מנהלים המכירים אחד את השני (עד 20 איש)

הסדנא תחולק לחלקים הבאים :
                                                                                                                               .
  1. הצגת שאלה למנהלים "איזה אסוציאציה המילה משוב עושה להם?" אפשר לעבור ולשאול אחד אחד או לחילופין,לבקש לענות באופן חופשי כשהדברים הנאמרים נרשמים על הלוח.
  2. לבקש לעצום את העיניים ולשאול " משוב הוא טוב או רע בשבילך?" ואז להתקרב לכל אחד ולשאול אותו בהתאם לתשובות יש להתייחס לכל אחד מההגיגים.
  3. המנחה ייחלק לכל עובד/ת סיפור מקרה וכל מנהל / מנהלת יצטרכו להחליט על שלושה דרכים להתמודדות עם הסיטואציה שנוצרה בסיפור. בשלב הבאה תהיה חלוקה לקבוצות או לקבוצה ובקשה לקבלת שלושה דרכים לפיתרון הבעיה המוצגת.
  4. מטרת התרגיל היא להציג את היתרונות של המשוב והערכת ביצועים בארגון. על המנחה לחשוף את שם האמיתי של החברה בסיפור, מה נעשה שם תוך התייחסות לתוצאות שהעלו הקבוצות.
  5. הפסקה.
  6. נעבוד על חלון גויהארי להבנת הרובד הסמוי והגלוי אצל המנהל/ת וחשיפתו דרך מתן משוב.
  7. על כל עובד / מנהל לרשום באיזה דרך הוא היה רוצה לערוך משוב ולקבל משוב.
  8. המנחה מחלק לקבוצות או מושיב את הקבוצה יחד ואז היא מחליטה על "אתיקת קבלת משוב" שיהיה בצוות או בארגון.
  9. הקבוצה מציגה לסמנכ"ל או המנהל הכללי את האתיקה שנכתבה והוא מחליט אם לאמץ או לשנותו, בכל מקרה מראש מוסכם שהדבר לא נדחה על הסף.  
  10. סבב של שאלה המופנית לכל מנהל/ת מה הם לקחו מהסדנא.
                            סיפור מקרה אמיתי
 
חברת "גלית" קרובה ליום הולדתה המאה, היא מתגמלת את עובדיה בביטחון תעסוקתי עתידי, כך שהצמרת הניהולית היא הומוגנית, ומורכבת ממנהלים שהם למעלה מ30 שנה בחברה.
 
החברה מייצרת מוצרים מצליחים בתחום הקוסמטיקה בכל העולם.
אנשי המפתח בארגון לא נבחנים בתחרות פנים ארגונית ולא נבחנו בתחרות מחוץ לחברה שם הם עובדים שנים.  
הדבר התבטא בהערכת הביצועים השנתית שבו מקבל כל אחד מהמנהלים אותו ציון של "מעל למצופה" שיאפשר לו לקבל את הבונוס, התגמול הוא על פי המאמץ שהושקע והוא כללי, כך שלא תמיד הדבר נתפס כהוגן בקרב העובדים. אחד המנהלים העיד כי הדבר הפך לבדיחה ולא ניתן לדעת מי באמת עושה פעולה טובה ומוצלחת לארגון ומי לו.
 
התרבות הארגונית שנוצרה היא שאחד שומר על השני ולכן כולם נושאים בכישלונות ובהצלחות. גם כשיש הצלחות הגישה היא שלא צריך לבדוק מה היה טוב המסר הוא "התוצאות נפלאות למי אכפת איך השגנו אותם".
 
ההצלחות במשך השנים גרמו לחברה להקדיש פחות זמן ללקוחות ולא נבדקה איכות ההישגים אל מול המתחרים. היעדים הם כללים והתמקדו בעיקר ביעדי מכירה.
כתוצאה מכך נתח המכירות והרווחים ירדו. הדבר גרם להטלות אשם, ואי לקיחת אחריות לביצועים כושלים מצד העובדים.
 
אנשי המכירות מקבלים מקבליים יעדים לא ריאלים שגורמים להם באופן קבוע לתת הנחות בסוף כל חודש לקמעוניים כדי שיוכלו לעמוד בתחזיות. לחברה אין ברירה אלא לקצץ בהוצאות הפרסום דבר שלא תורם לעליה במכירות.
 
המנהל הכללי החליט לעזוב לאחר שנים בתפקיד ואת/ה מועמדים לתפקיד כמנהל/ת הכללית של החברה. כדי להיבחר על ידי הדירקטוריון עליך לבחור בשלוש דרכים שמטרתם, לקיחת אחריות, שיפור ביצועים ובקרה בחברה.
 
             נתונים נוספים על חברת ג'ילט באמצע שנות התשעים
 
א-     ניסתה לקבץ את אירופה ואמריקה הצפונית לאזור צפון אטלנטי ועל ידי כך היא מחקה את ההבדלים בין היבשות.
ב-    האנשים בארגון טרחו שהדברים יעשו בכל מקום באותה צורה
ג-     לחברה לא היה חוש אחריות, והחברה לא עמדה בהבטחותיה. לכן הקמעונאים היו מחכים עד לרגע האחרון לקנות סחורה כי הם ידעו שיצליחו להוריד עוד בעלות מוצר.
ד-    סכיני הגילוח סנסור היו תמיד אחד מהמוצרים הגלובליים ביותר בעולם.
 
    
                               מה עשה גיימס מ.קילט                        
  1. מ.קילטס נכנס לתפקיד כמנהל הכללי של חברת גיילט בתאריך 12.2.2001 הוא היה המנהיג הראשון שהגיע לחברה מבחוץ לאחר 70 שנה.
  2. באותו יום שהגיע, הוא מכנס את 12 מנהלים הבכירים ומציג את מטרותיו שהחשובות שביניהם לדיון :
  3. משוב לביצועים – מבחן לנשיאת אחריות על פי יעדים שאנשים יציגו.
  4. צפו למצוינות – תתגמלו את האנשים המצוינים.
  5. הוא מחליט לערוך קביעת יעדים רבעוניים ושנתיים תוך מתן משוב מסודר באמצעות מפגשים שבועיים של וועדת תפעול ומורה על דיווח אלקטרוני שבועי מדרגי הניהול הפרושים בעולם.
  6. בכל ריבעון מקיים קילטס פגישה אישית עם כל אחד בוועדת התפעול כדי לבחון את הרבעון שהושלם ולנסח תעודת רבעון, העובד היה צריך לתת לעצמו ציון שבין 1-100, על הביצועים קילטס נתן את הציון שלו לביצועים, ואז נערכה השוואה ונעשה דירוג סופי. בסוף קילטס מפרסם בישיבה את כל הציונים ללא שמות כך שכל מנהל יודע איפה הוא עומד לאומת האחר.
  7. ביטול הנוהל לתגמול המועסק על פי מאמציו ותגמול על פי הישגים וביצוע לפי "אפקטיבי", "אפקטיבי מאוד", ויוצא מגדר הרגיל. דירוג הביצועים השפיע על 9000 עובדים. חלקם נאלץ לעבוד קשה יותר.
  8. מארס 2002 חולקו הבונוסים על פי התאמה שבין איכות הביצועים לתוצאות, המצטיינים שמחו כיוון שהבונוס לא היה קשור יותר לשאר העובדים ונתפס כהוגן. עכשיו הדבר הראשון שהעובדים דיברו עליו היה שיפור במספרים הרבעונים תוך לקיחת אחריות.
  9. מדידת ביצועים לפי מספר יעדים, לא רק עמידה ביעד המספרי אלא גם ביעדי משנה.
  10. נוהג "קדימות רבעונית" – כל מנהל היה צריך למדוד ביצוע ספציפי של הקבוצה שלו.
  11. מנהלי גיילט נתבקשו לנתח את הביצועים למרכיבים ספציפיים, ולהמחיש את הנתונים הסטטיסטים בטבלה. לכל הסניפים בעולם הוחדרה "טבלת בריאות עסקית" שבה עקבו אחר מגוון סימנים.
  12. מנהלים התחילו לפתח יעדים מפורטים יותר מבעבר שהתבססו על תהליך חדש לתכנון אסטרטגי תוך בחינת צמיחה עתידית ובחינת הפוטנציאל והמתחרים.
  13. קילטס בטח באנשים ובכישורים שלהם, הוא האמין שיש לו צוות טוב אך דרש להתחייב לביצועים מנצחים. למרות שכל צוות נמדד לפי ביצועים שונים הוא ציפה שכולם יעבדו יחד ואם יש אימות שימצאו פשרה.
  14. התוצאה - תחילתה של עבודת צוות, העובדים רצו לראות את הנתונים של עמיתיהם כדי לסייע להם להשיג את יעדיהם.
  15. מנהלים העבירו כל שבוע תמצית של עובדות משמעותיות שהפכה לקריאת חובה.
  16. מנהלים באירופה, שרטטו טבלאות שהדגישו את הדמיון למשחקים בכדורגל, כדי להראות כיצד ניצבת כל קבוצה כך התגלה כי באיטליה תשעים אחוז מהמכירות היו בפלחי צמיחה, בעוד שבגרמניה המכירות הגיעו לחמישים אחוז בלבד.
  17. "מצוינות פונקציונאלית – תחרות בין קבוצות" – כל קבוצה אספה פרמטרים על מנת לזהות פערים בין הקבוצה שלה לקבוצה מצטיינת אחרת ולאחר מכן פיתחו תוכנית לסגירת פערים הרלוונטיים.
  18. ב- 2002 הוסיפה גיילט סקר מועסקים, שדירג את ביצועי הסביבה בסניפים השונים בעולם ביחס למתחרים.
  19. מוקלטים ראיונות עם ראשי מחלקות שזכו בניקוד גבוה כדי שמי שקיבל ניקוד נמוך יוכל ללמוד.
  20. חלק מהעובדים הרגישו מאוימים כאשר הביצועים שלהם נחשפו.
  21. קילטס פיטר חלק מהמנהלים שהיו עמודי התווך בחברה.
  22. שמונים אחוז מהכפיפים שך קילטס היו חדשים בחברה.
  23. במשך תשעה מעשרת הרבעונים לאחר בואו של קילטס עמדה גיילט בקונסנזוס של תצפיות האנליסטים ואף לעלות עליהם.
  24. מחירי מניות החברה זינקו והמשיכו לעלות.
  25. שיתוף פעולה הביאה לפיתוח מברשת שיניים המופעלת על סוללות הודות ליכולתם של שלושה עסקים בתוך הארגון, אוראל-בי, בראון ודורסל לעבוד במשותף מה שלא היה לפני כן.
                           החלטות נוספות של גיימס מ.קילטס  
  
גיימס מ.קילטס במשך שמונה חודשים הראשונים עזר למנהל הכספים כדאי להנחות את האסטרטגיה ולהבין מהם המספרים האמיתיים הקיימים בחברה.
 
                    ביומו הראשון קילטס הציג שישה משפטי מפתח
 
צפו למצוינות – תגמלו את האנשים המצוינים.
.
אפשר לטעות אך חייבים להיות החלטיים.
.
השמיעו את דעותיכם לפני שההחלטות מתקבלות, תמכו בהן לאחר שהתקבלו.
.
אל תעשו שגיאות טיפשיות, אל תעשו שגיאות מחוכמות, אל תעשו שגיאות מחוכמות פעמיים.
.
לעולם על תבטיחו יותר מידי, עשו תמיד יותר משהבטחתם.
.
הבטחה היא התחיבות.
.
 האומץ להודות בנשיאת אחריות להיווצרותן של הבעיות גרם לו להוריד את יעדי המכירות הרבעונים שהיו לא מציאותיים. הוא דיווח לאנליסטים בוול סטריט העוסקים בהשקעות על ההורדה , דבר שהכה גלים בכל רחבי העולם).
קילטס האמין בדו שיח פתוח ותקשורת גלויה ( יצא עם אנשי המכירות לשטח מיד עם כניסתו לתפקיד).
קילטס ביקש לא לפרסם תחזית אלא רק בסוף רבעון.
קילטס האמין בשיחות ממוקדות על בעיות וציפיות והתייחסות לעובדות ( אם מנהל "א" לא הגיע ליעד בגלל מנהל "ב" קילטס שאל למה מנהל "ב" לא הגיע ליעד ולא הסתפק באמרה כי כולם אשמים).

לסיכום - פתחנו בהצגה של סדנא המתמקדת בקבלת משובים. המשכנו ותיארנו מה קרה בחברת גילט, בחרנו להראות מה עשה המנהל הכללי החדש, תוך שימת דגש על בחינת הביצועים. משובים, ובסופו של יום, הדבר עזר לגיבוש העובדים ולשיפור עבודת הצוות. 
הדבר המעניין שהתגלה שדווקא משובים ובקרה על ביצועים תרמו להעלאת המורל והביצוע של העובדים. אם כך, שאפשר להסיק שחקירה, בדיקה והעלאת רף הדרישות יכולה בעקיפין לעזור לגבש את צוות העובדים. 
__________________________________________________
מתוך הספר " ביטחון בהצלחה "איך המנצחים מצליחים ומדוע מפסידים נכשלים", פרופסור רוזבאתי מוס קאנטר הוצאת פקר 218-252
__________________________________________________
לקבלת פרטים על סדנאות גיבוש עובדים ניתן להתקשר למשרד 03-5590868 
טלפון נייד 050-5711160 ניתן גם לשלוח SMS במשך 24 שעות ביממה ואנו נחזור ברגע שנוכל.
 
ניתן להתקשר למשרד 03-5590868 ישיר לנייד 050-5711160
borderImg
emailIcon
יצירת קשר ראשוני
שם
דוא''ל
טלפון
שאלה
true
אני מסכים לקבל עדכונים במייל
שלח
יצירת קשר מידי
050-5711160
טלפון קווי
5590868
ת.ד. 18050 אזור 58003
intrestingIcon
קראת הרווחת !!
ערבי גיבוש / ערב גיבוש - פעילות משחררת מחברת ומצחיקה מאוד
ערבי גיבוש לצוות, לקבוצות, לחברות. רעיונות, הרצאות, סדנאות, אטרקציות, הופעות, 050-5711160 יובל בן בסט. משחק אלתור, גרפולוג לערב גיבוש, מפעיל סדנת צחוק, שפת גוף בזוגיות, תיפוף, אימפרוביזציה ויצירתיות, משחקי חברה, פיתוח עבודת צוות, תחרויות, פעילויות.
peopleIcon
חברות שנהנו
פלאפון
בנק פועלים
בנק יהב
שרותי בריאות כללית
חי אלקטרוניקה
ויזה כאל
מכבי שירותי בריאות
© האתר עוצב ונבנה ע"י חברת קומסטאר פיתוח מערכות כל הזכויות שמורות
.