קרל רוגירס מאבות הזרם ההומניסטי בפסיכולוגיה תבע את המנוח :
"במידה ואנו יכולים ליצור קשרים המעודדים את צמיחתו של הזולת, כן תשתקף גם צמיחתנו אנו".
אחת מהדרכים, ליצור קשרים המעודדים צמיחה זו, יכולה להיעשות דרך משוב. המשוב הינו תגובה מילולית להתנהגות שאנו רוצים לשנות. הדרך שבה אנו בוחרים לתת את המשוב או לקבל את המשוב תקבע את טיב הצמיחה.

1. הצגת שאלה למנהלים "איזה אסוציאציה המילה משוב עושה להם?" אפשר לעבור ולשאול אחד אחד או לחילופין,לבקש לענות באופן חופשי כשהדברים הנאמרים נרשמים על הלוח.
2. לבקש לעצום את העיניים ולשאול " משוב הוא טוב או רע בשבילך?" ואז להתקרב לכל אחד ולשאול אותו בהתאם לתשובות יש להתייחס לכל אחד מההגיגים.
3. המנחה ייחלק לכל עובד/ת סיפור מקרה וכל מנהל / מנהלת יצטרכו להחליט על שלושה דרכים להתמודדות עם הסיטואציה שנוצרה בסיפור. בשלב הבאה תהיה חלוקה לקבוצות או לקבוצה ובקשה לקבלת שלושה דרכים לפיתרון הבעיה המוצגת.
4. מטרת התרגיל היא להציג את היתרונות של המשוב והערכת ביצועים בארגון. על המנחה לחשוף את שם האמיתי של החברה בסיפור, מה נעשה שם תוך התייחסות לתוצאות שהעלו הקבוצות.
5. הפסקה.
6. נעבוד על חלון גויהארי להבנת הרובד הסמוי והגלוי אצל המנהל/ת וחשיפתו דרך מתן משוב.
7. על כל עובד / מנהל לרשום באיזה דרך הוא היה רוצה לערוך משוב ולקבל משוב.
8. המנחה מחלק לקבוצות או מושיב את הקבוצה יחד ואז היא מחליטה על "אתיקת קבלת משוב" שיהיה בצוות או בארגון.
9. הקבוצה מציגה לסמנכ"ל או המנהל הכללי את האתיקה שנכתבה והוא מחליט אם לאמץ או לשנותו, בכל מקרה מראש מוסכם שהדבר לא נדחה על הסף.  
10. סבב של שאלה המופנית לכל מנהל/ת מה הם לקחו מהסדנא.

1. מ.קילטס נכנס לתפקיד כמנהל הכללי של חברת גיילט בתאריך 12.2.2001 הוא היה המנהיג הראשון שהגיע לחברה מבחוץ לאחר 70 שנה.
2. באותו יום שהגיע, הוא מכנס את 12 מנהלים הבכירים ומציג את מטרותיו שהחשובות שביניהם לדיון :
3. משוב לביצועים – מבחן לנשיאת אחריות על פי יעדים שאנשים יציגו.
4. צפו למצוינות – תתגמלו את האנשים המצוינים.
5. הוא מחליט לערוך קביעת יעדים רבעוניים ושנתיים תוך מתן משוב מסודר באמצעות מפגשים שבועיים של וועדת תפעול ומורה על דיווח אלקטרוני שבועי מדרגי הניהול הפרושים בעולם.
6. בכל ריבעון מקיים קילטס פגישה אישית עם כל אחד בוועדת התפעול כדי לבחון את הרבעון שהושלם ולנסח תעודת רבעון, העובד היה צריך לתת לעצמו ציון שבין 1-100, על הביצועים קילטס נתן את הציון שלו לביצועים, ואז נערכה השוואה ונעשה דירוג סופי. בסוף קילטס מפרסם בישיבה את כל הציונים ללא שמות כך שכל מנהל יודע איפה הוא עומד לאומת האחר.
7. ביטול הנוהל לתגמול המועסק על פי מאמציו ותגמול על פי הישגים וביצוע לפי "אפקטיבי", "אפקטיבי מאוד", ויוצא מגדר הרגיל. דירוג הביצועים השפיע על 9000 עובדים. חלקם נאלץ לעבוד קשה יותר.
8. מארס 2002 חולקו הבונוסים על פי התאמה שבין איכות הביצועים לתוצאות, המצטיינים שמחו כיוון שהבונוס לא היה קשור יותר לשאר העובדים ונתפס כהוגן. עכשיו הדבר הראשון שהעובדים דיברו עליו היה שיפור במספרים הרבעונים תוך לקיחת אחריות.
9. מדידת ביצועים לפי מספר יעדים, לא רק עמידה ביעד המספרי אלא גם ביעדי משנה.
10. נוהג "קדימות רבעונית" – כל מנהל היה צריך למדוד ביצוע ספציפי של הקבוצה שלו.
11. מנהלי גיילט נתבקשו לנתח את הביצועים למרכיבים ספציפיים, ולהמחיש את הנתונים הסטטיסטים בטבלה. לכל הסניפים בעולם הוחדרה "טבלת בריאות עסקית" שבה עקבו אחר מגוון סימנים.
12. מנהלים התחילו לפתח יעדים מפורטים יותר מבעבר שהתבססו על תהליך חדש לתכנון אסטרטגי תוך בחינת צמיחה עתידית ובחינת הפוטנציאל והמתחרים.
13. קילטס בטח באנשים ובכישורים שלהם, הוא האמין שיש לו צוות טוב אך דרש להתחייב לביצועים מנצחים. למרות שכל צוות נמדד לפי ביצועים שונים הוא ציפה שכולם יעבדו יחד ואם יש אימות שימצאו פשרה.
14. התוצאה - תחילתה של עבודת צוות, העובדים רצו לראות את הנתונים של עמיתיהם כדי לסייע להם להשיג את יעדיהם.
15. מנהלים העבירו כל שבוע תמצית של עובדות משמעותיות שהפכה לקריאת חובה.
16. מנהלים באירופה, שרטטו טבלאות שהדגישו את הדמיון למשחקים בכדורגל, כדי להראות כיצד ניצבת כל קבוצה כך התגלה כי באיטליה תשעים אחוז מהמכירות היו בפלחי צמיחה, בעוד שבגרמניה המכירות הגיעו לחמישים אחוז בלבד.
17. "מצוינות פונקציונאלית – תחרות בין קבוצות" – כל קבוצה אספה פרמטרים על מנת לזהות פערים בין הקבוצה שלה לקבוצה מצטיינת אחרת ולאחר מכן פיתחו תוכנית לסגירת פערים הרלוונטיים.
18. ב- 2002 הוסיפה גיילט סקר מועסקים, שדירג את ביצועי הסביבה בסניפים השונים בעולם ביחס למתחרים.
19. מוקלטים ראיונות עם ראשי מחלקות שזכו בניקוד גבוה כדי שמי שקיבל ניקוד נמוך יוכל ללמוד.
20. חלק מהעובדים הרגישו מאוימים כאשר הביצועים שלהם נחשפו.
21. קילטס פיטר חלק מהמנהלים שהיו עמודי התווך בחברה.
22. שמונים אחוז מהכפיפים שך קילטס היו חדשים בחברה.
23. במשך תשעה מעשרת הרבעונים לאחר בואו של קילטס עמדה גיילט בקונסנזוס של תצפיות האנליסטים ואף לעלות עליהם.
24. מחירי מניות החברה זינקו והמשיכו לעלות.
25. שיתוף פעולה הביאה לפיתוח מברשת שיניים המופעלת על סוללות הודות ליכולתם של שלושה עסקים בתוך הארגון, אוראל-בי, בראון ודורסל לעבוד במשותף מה שלא היה לפני כן.